2. Planea la salida antes de la entrada

Rápidamente aprendimos que los procesos de entrega rara vez tienen éxito cuando se tratan como un evento final.

Por el contrario, la sostenibilidad debe diseñarse de manera conjunta, presupuestarse e integrarse en la implementación desde el inicio. Esto requirió un trabajo continuo de cabildeo ante las autoridades estatales y locales, pero garantizó que los aliados comprendieran, se apropiaran del proyecto y estuvieran preparados para continuar el trabajo mucho antes de que Rotary se retirara.

3. Permite que los datos guíen las decisiones

Una lección que aprendimos repetidamente fue que cada comunidad es diferente.

En el estado de Gombe, por ejemplo, el aumento de la concientización no se traducía en un mayor número de partos en los centros de salud. En lugar de organizar más actividades de concientización a través de diálogos comunitarios, investigamos las barreras y descubrimos que el transporte y el costo eran los verdaderos desafíos.

Esa evidencia ayudó a persuadir a los socios gubernamentales para que desplegaran ambulancias en los centros de atención secundaria e involucraran a los trabajadores del transporte para apoyar las derivaciones a los centros de salud primarios. La respuesta se produjo porque los datos apuntaban a una solución clara, no porque ejerciéramos presión.

4. Considera las estructuras comunitarias como parte del sistema

Los resultados de salud dependen de más que solo de personal de salud capacitado. Una partera calificada no puede salvar vidas si una mujer embarazada no puede llegar a un centro a tiempo.

Aprendimos a reconocer a los comités de desarrollo de los barrios, a los líderes tradicionales, a los sindicatos de transporte y a las redes de derivación como partes esenciales del sistema de salud. Su participación fortaleció la confianza, mejoró las derivaciones y ayudó a las comunidades a asumir la responsabilidad

5. Construye sistemas, no solo relaciones

Para proteger los avances logrados, colaboramos con funcionarios del gobierno para desarrollar procedimientos operativos estándar y abogar por su inclusión en los presupuestos y planes gubernamentales. Institucionalizar las prácticas exitosas ayuda a garantizar que los logros se mantengan independientemente de quién ocupe un cargo específico.

Al mismo tiempo, algunos de nuestros defensores más firmes no siempre fueron altos funcionarios. Los funcionarios de las administraciones locales, los miembros de los comités de desarrollo de los barrios y los voluntarios de Rotary y Rotaract solían resolver los problemas mucho antes de que se convirtieran en desafíos. El cambio sostenible depende de los defensores que haya en todo el sistema.

Mirando hacia el futuro

Quizás la conclusión más importante es que la colaboración con el gobierno no es simplemente una actividad de participación de las partes interesadas, sino que es el motor de la sostenibilidad.

Los sistemas más sólidos conducen a mejores servicios; los mejores servicios generan confianza en la comunidad; y una mayor confianza aumenta la utilización de los servicios. Esa utilización genera los datos necesarios para fortalecer aún más el sistema.

Nuestra responsabilidad consistía en ayudar a poner en marcha ese ciclo y, posteriormente, hacer que nuestra presencia fuera cada vez menos necesaria para él. De esta manera, se hace posible un cambio duradero, y ese es, en última instancia, el objetivo de los programas sostenibles de salud materno-infantil.  

Este artículo fue escrito por Toyosi Adebambo y editado por Daniela Kaempfe, del Grupo de Acción de Rotary para la Salud Reproductiva Materno-Infantil. Más información en rotaryserviceblog.org.

Este artículo fue publicado originalmente en el número de octubre de 2026 de la revista Rotary.